De toekomst van de loopbaan en de betekenis van het begrip duurzame inzetbaarheid

De snelle ontwikkelingen op technologisch gebied zorgen voor een enorme verandering op de arbeidsmarkt. Deze hebben grote gevolgen voor mensen in loondienst. Zij worden steeds meer zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid op die arbeidsmarkt, in welke vorm dan ook. Als werknemer, zelfstandige of in een hybride vorm. Maar wat betekent dat nu concreet? Hoe ziet die verantwoordelijkheid er dan uit? Welke verantwoordelijkheid heeft de werkgever daarin? De komende 10, 20 jaar zal het voor werkgevers en –nemers de grootste uitdaging zijn om de slag te maken naar zelfregie op de loopbaan.

Duurzame inzetbaarheid betekent niet langdurig een vaste baan hebben bij dezelfde werkgever. Het betekent een geheel nieuwe invulling van het begrip “arbeidsrelatie”. Daarbij komt veel meer de nadruk te liggen op het ontwikkelen van het aanwezige talent van mensen. De talenten en de competenties van mensen worden leidend. De vraag is niet: ‘welke functie bekleed je en welke eisen worden daaraan gesteld?’, maar: ‘welke kwaliteiten heb je en welke rol kun je daarmee innemen?’. Die rol kan wisselen, afhankelijk van de situatie en omstandigheden. Het doorontwikkelen van dat talent gebeurt bij verschillende organisaties en in verschillende vormen. (Vrijwilligerswerk kan ook zo’n vorm zijn). Arbeidscontracten moeten dan anders worden ingevuld en de relatie tussen werkgever en werknemer komt in een totaal ander daglicht te staan.

De werkende mens zal dus, veel meer dan nu het geval is, proactief moeten worden in het vormgeven van zijn loopbaan en leven, moeten gaan ontdekken en leren om daarin meer zelf te gaan sturen. Daarmee komt duurzame inzetbaarheid en het ontwikkelen van ondernemingszin ineens heel dicht bij elkaar te liggen.

Wat is de situatie nu? We benutten ondernemend talent in organisaties veel te weinig. Het gaat erom dat mensen het vermogen én de mogelijkheid hebben om zelfstandig, creatief en risicovol initiatief te nemen en uit te voeren. Dit raakt aan ondernemerschap, maar ook aan persoonlijk leiderschap.

Binnen organisaties wordt hier nog weinig ruimte aan gegeven. Terwijl de opbrengsten enorm kunnen zijn. Ruimte bieden aan ondernemendheid verlegt de regie naar de werknemer. Dat betekent voor het management ook: minder controle en meer uitgaan van vertrouwen. Bij intern ondernemerschap krijgen werknemers de ruimte hun talenten te ontwikkelen en te benutten in dienst van de doelen van de organisatie waarin zij werken. Kennis en vaardigheden inzetten op het ontwikkelen van dat talent. Dat vraagt van de leidinggevenden dat zij perspectief en richting geven, maar niet zeggen: zo doen we dat hier. Het is het verschil tussen de juiste dingen doen en de dingen juist doen, in het licht van een snel veranderende wereld.

Want wie in een snel veranderende markt succesvol wil zijn, moet een neus hebben voor de kansen die zich aanbieden. Dat werkt alleen als ondernemend gedrag in organisaties wordt beloond. Bij intern ondernemerschap draait het juist om proactiviteit, vindingrijkheid en actiegericht plannen. Flexibiliteit dus. Om als de markt verandert daar razendsnel op in te kunnen spelen. Juist nu is de tijd rijp om ruimte te geven aan talent en kansrijke ideeën. En die zitten vaak verscholen onderin de organisatie.

Bij projecten die ondernemerschap mogelijk maken en ondernemingszin ontwikkelen, betrekken wij daarom de uitvoerende werknemers. Het draait dus niet om initiatieven vanuit het topmanagement. Het gaat erom dat werknemers zich proactief kunnen opstellen en vanuit eigen beweging initiatief mogen nemen, met als doel het zien en realiseren van kansen voor de organisatie. Onzekere situaties kunnen juist inspireren tot meer creativiteit om de zaak eens anders aan te pakken dan je gewend bent.

En wat levert dat nu allemaal op? Veel, al was het maar omdat talent, passies en ideeën van  werknemers binnen de organisatie worden benut. Door het ruimte geven aan nieuwe ideeën en creatieve processen, ontstaan andere inzichten en nieuwe producten of diensten. Management en werknemers leren op een andere manier met elkaar te communiceren. Dat heeft een positieve weerslag op de cultuur van de organisatie. Meer proactiviteit, minder sturing en meer concurrentievermogen. En ja, aan duurzame inzetbaarheid van de  werknemers wordt actief vorm gegeven. Er ontstaat een klimaat waarin eigen initiatieven mogen ontstaan, gericht op de klant en de markt. Dan draait het dus uiteindelijk ook om het bestaansrecht van de organisatie, waaraan iedereen, van laag tot hoog, een bijdrage kan en mag leveren.

© Onderneem ‘t – Projecten
www.onderneemhetgewoon.nl

Dit artikel verscheen in het ONDERNEEM Magazine.

Auteur: Erik Kloosterman
Gepubliceerd op: donderdag 14 juni 2018

Trackback link

Nog geen reacties

Wees de eerste die reageert!